La gestione del rischio

La gestione aziendale impostata sulla visione per rischi è sempre di più una opportunità rivolta non solo a supportare le scelte in ottica di mercato e clienti, ma anche a definire gli assetti organizzativi interni, attribuire responsabilità ai ruoli definiti e, non da ultimo, contribuire alla formazione di un certo tipo di cultura ed etica aziendale.

Dai tempi dell’università ricordo le tre classi di rischio più riportate nei libri di testo: il rischio imprenditoriale, legato alla visionarietà della persona, alla sua capacità di avere un progetto e di guidare le persone di cui si circonda, ma non necessariamente di educarle a prendere il suo posto; i rischi di natura finanziaria (rischio di credito, rischio di cambio e così via) legati a valutazioni con una forte base analitica e matematica; i rischi di natura operativa, per esempio di progettazione meccanica, formalizzati attraverso lo strumento dell’albero di danno o “che cosa può andare storto”.

Il modo in cui li ho rappresentati esagera fortemente una realtà di fondo, ovvero che aree diverse della stessa azienda, soggette a spinte ed esigenze differenti, sviluppano un approccio agli obiettivi, alla organizzazione e alla conduzione delle singole attività secondo regole proprie e non sempre in grado di comunicare le une con le altre, fatta salva la capacità dell’imprenditore, dell’amministratore delegato, del consiglio di amministrazione (scegliete voi) di sciogliere il groviglio creato da queste spinte con un approccio da “Alessandro di fronte al nodo gordiano”… a meno che il capo (in qualsivoglia forma si manifesti) non sviluppi insieme ai suoi primi riporti, e quanto più possibile all’interno dell’organigramma aziendale, un approccio omogeneo alla conduzione delle attività di competenza.

In questa sfida per un punto di vista comune, la visione per rischi ha alcuni punti a suo favore: ha una storia consolidata in azienda, quanto meno nel settore amministrativo; poggia su una logica che è per natura presente in ognuno di noi (gli eruditi la chiamano “istinto di sopravvivenza”) il che costituisce un terreno comune di comunicazione e confronto; uno sviluppo della normativa, sia cogente che volontaria (es. D.Lgs. 231/2001, norma UNI EN ISO 9001) che richiede costantemente lo sviluppo di una visione per rischi trasversale ad ogni area aziendale.

Lavorare in gruppo è una commodity, qualcosa che si da per scontato e la cui assenza difficilmente viene accettata quanto più il ruolo ricoperto diventa di responsabilità; per le competenze tecniche non vale lo stesso ragionamento: non è detto che il superesperto sia automaticamente un buon manager. Ma avere lo stesso approccio alla gestione di attività diverse, soggette a spinte diverse, facilita la comunicazione interna e determina la possibilità di prendere decisioni in tempi rapidi e confrontando dati la cui importanza è riconosciuta da tutti.

Due elementi, su tutti, appaiono essere la chiave di volta per una gestione integrata del rischio: lo sviluppo delle conoscenze e delle tecniche necessarie a individuare, classificare e valutare i diversi rischi esistenti, ed una attività di formazione, informazione e comunicazione che trasmetta a tutti i livelli il beneficio che ne può derivare.

Ché non si può sperare sempre e solo nel capo.


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Articolo di Alfredo Sannoner

Trasparenza, lealtà, competenza ed etica sono probabilmente i valori più importanti per me quando lavoro. Le mie specialità: Analisi organizzativa e di rischio, progettazione di sistemi di gestione.

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