Paolo Massardi

Cash is King, Equity is King Kong…ma il Coronavirus impone nuovi schemi

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“Abbiamo iniziato la lenta risalita dall’emergenza sanitaria…ora dobbiamo prepararci a gestire quella economica.

  1. Pianificare e gestire la fase di graduale riapertura
  2. Ri-disegnare il modus operandi e processi aziendali per adeguarli alla fase di transizione di social distancing – realisticamente, purtroppo, lunga.
  3. Mettere in sicurezza il possibile, auspicato pieno rilancio per il “nuovo normale” post Covid -19 (post vaccino, post cura…ancora non ben definito, ma di sicuro diverso)

Queste alcune delle tematiche strategiche per le aziende e le organizzazioni che vanno affrontate con un nuovo approccio, “bi-cefalo” dovuto alle molte incertezze.

Ovvero vanno sia immaginati i nuovi assetti operativi ed organizzativi del business tradizionale sia valutate opportunità (e rischi) del nuovo normale. Facciamo ordine e procediamo per gradi.

Punto 1.

Il riferimento è il modello di business tradizionale, il cuore della struttura dell’azienda, il suo DNA attuale ed il mercato di riferimento “ante Covid”, di fatto possiamo considerare il 2019 come benchmark.

In questo contesto, vanno definiti almeno 2 scenari di riferimento.

Scenario A. Il mercato riparte con volumi pari solo il 70-80% del 2019

Scenario B. Il mercato riparte, molto più lentamente ed i volumi sono solo (o sotto) il 50% del 2019. 

(ipotesi sottostante per entrambi, minore propensione/impossibilità al consumo e, di conseguenza, tutti i settori soffrono. Ovviamente ci sono eccezioni ed addirittura casi di crescita dei consumi per alcuni settori o filiere – agroalimentare, telecom, farmaceutico…- non le affrontiamo qui in quanto rappresentano, purtroppo, la minoranza).

Ebbene, per entrambi gli scenari, va definito se e come organizzarsi per rispondere a queste mutate condizioni (al di là degli strumenti di smart working e sicurezza personale sul posto di lavoro).  Queste alcune delle domande a cui è necessario dare risposte.

Il mio modello di business è sostenibile? Di quanto devo ridurre gli assetti industriali/organizzativi per mantenere comunque un’operatività sufficiente per i volumi attuali? Quali funzioni possono essere adeguate al nuovo modello? Quali meccanismi interni ed esterni posso attivare per mettere in sicurezza il 2020 senza danneggiare la sostenibilità del modello di business e il pieno rilancio nel 2021? Questi tagli sono tecnicamente fattibili/sostenibili?  Come posso/devo rivedere ruoli/processi/attività svolte (normalmente)? Come posso fare leva sulle mie risorse umane, tecnologiche, finanziarie? Come trasmetto efficacemente e rendo operativo fin da subito il nuovo modello/il nuovo indirizzo strategico/come coinvolgo al meglio i collaboratori? Come ri-disegno i modelli di ingaggio, monitoraggio e valutazione delle performance individuali e complessive, quali nuovi parametri di riferimento?

In Fine – Quali flussi di cassa genererei…quale l’impatto sul patrimonio (finanziario, industriale e di competenze/talenti)… Cash is King, Equity is King Kong.

Punto 2.

Il riferimento non c’è più! Ovvero sia per lo scenario A e B del punto precedente, sia per scenari peggiori, vale la pena usare questo poco tempo prima della ripresa per ragionare sulle opportunità che il nuovo contesto di riferimento può generare.

Quali nuovi mercati/settori/domanda del mercato potrei soddisfare grazie al mio DNA aziendale (riconvertito, adattato, innovato…). Gli esempi sono molti, sebbene per ora siano legati alla risposta all’emergenza (linee di prodotti cosmetici/profumi convertite alla produzione di disinfettanti, produttori di indumenti di abbigliamento convertiti alla produzione di mascherine,…).

Ma oltre l’emergenza, nella fase 2, di transizione, quali saranno i settori che esprimeranno una domanda di prodotti e servizi nuovi o con volumi in forte crescita rispetto al prima? Come posso convertire i miei asset per rispondere a quelle esigenze? O come poso soddisfare una domanda di prodotti e servizi che non possono più essere erogati con le modalità del passato?

L’attento esame dei punti di forza della propria realtà aziendale, le caratteristiche chiave che contraddistinguono l’organizzazione aziendale, le competenze industriali, commerciali, di ricerca, di ingegneria, di acquisti e supply chain possono essere la chiave di svolta.

In contesti normali, l’organizzazione segue la strategia aziendale…nel contesto Covid 19, l’organizzazione può costituire uno degli assi fondanti di una nuova strategia aziendale e consentire non solo la sopravvivenza ma anche la crescita, magari attraverso una differenziazione settoriale o una focalizzazione su un anello di una catena del valore.

Una delle possibili opzioni è quella di lanciarsi come nuovi attori, autonomi in settori esistenti o in via di trasformazione. Ma non solo e non necessariamente. Ci si può mettere a servizio di altri che necessitano di un rafforzamento in determinati ambiti. La mia ingegneria può progettare soluzioni per altri? Le mie linee di produzione possono essere convertite e lavorare “per conto terzi”? la mia forza commerciale può aprire le porte a nuovi prodotti e servizi? Il mio servizio post-vendita è in grado di supportare nuovi utenti di servizi diversi/altrui?

Qualunque sia lo scenario di riferimento e la possibile strada individuata come promettente, c’è da saper metter mano all’implementazione delle idee generate, modificando processi radicati, disegnando nuovi modi lavorare ed interagire, spesso con risorse che operano (forzatamente) da remoto, in smart working. C’è da poter ri-ingegnerizzare di conseguenza sistemi tecnologici di supporto, modelli organizzativi, va definita e pianificata una puntuale ripartizione dei compiti a chi li può eseguire al meglio.

E’ dunque fondamentale individuare le persone, i colleghi, i collaboratori sui cui poter fare affidamento. Coinvolgerli negli studi di fattibilità, affidare loro dei compiti e responsabilità nelle iniziative, motivarli, supportarli ed abilitarli nelle proprie attività…guidarli e integrarli fra loro, anche con apporti di competenze esterne.

Ora più che mai c’è bisogno di capacità di analisi e di visione strategica…perché, Cash is King, Equity is King Kong…ma il Coronavirus impone nuovi schemi!”.

(se interessati ad approfondire queste tematiche, vi invitiamo a seguire il webinar #ripartenza)

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Paolo Massardi

Paolo Massardi

Paolo Massardi, laureato in Ingegneria meccanica, è Senior Client Partner presso l'ufficio di Korn Ferry a Milano. Opera nei settori Global Industrial Market and Consumer Market ed è affiliato della pratice della Organization Strategy. Ha una vasta esperienza nella definizione di piani strategici, ingresso in nuovi mercati, fusioni e acquisizioni, gestione della supply chain e delle operations, organizzazione e innovazione in vari settori, con particolare attenzione alle industrie manifatturiere, energia e servizi, trasporti, infrastrutture e private equity. Inoltre è attivo nelle solutions Leadership & Talent, aiutando i clienti a valutare, sviluppare e conservare e il loro capitale umano.

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